Quattro generazioni in azienda
In un articolo del 2014 di HBR - Harvard Business Review si parla, per la prima volta in modo strutturato, di Age Diversity e, quindi, di Age Management, ovvero dell’articolata gestione in azienda di lavoratori che appartengono a generazioni differenti. Per la prima volta, a livello internazionale, si pone l’accento sull’urgenza di intervenire in modo strategico e con strumenti idonei per rendere questa relazione tra mondi così lontani fruttuosa, non solo per l’azienda, ma per gli stessi lavoratori.
Oggi il tema è diventato centrale, come dimostra la Diversity Management Checklist stilata dalla Commissione Europea per aiutare le imprese a ripensarsi in un’ottica di maggiore inclusione rispetto al concetto di diversità (di genere, etnia, di età, ecc.).
Non è mai accaduto che ci fosse un incontro generazionale di tale portata. Un vero melting pot anagrafico composto da quattro generazioni:
- i Baby Boomer (nati tra 1946 e il 1964): i self-made men che vedono l’età della pensione allontanarsi ad ogni cambio di legislatura, che hanno lavorato sempre per la stessa compagnia, e di cui conoscono valori, storia, mission;
- la Generazione X (nati tra il 1965 e il 1976): l’organico di molte aziende è composto soprattutto da questa generazione, la “generazione invisibile” come fu etichettata nei primi anni Ottanta;
- i Millennial (nati tra il 1977 e il 1997): la generazione always on o liquida per parafrasare Bauman;
- la Generazione Z (nati dopo 1997): giovanissimi, mobili e iperconnessi.
Sebbene queste siano solo generalizzazioni, ci aiutano a comprendere meglio le dimensioni di questa diversity e, dunque, l’importanza della sfida che abbiamo di fronte.
Adecco e la sfida generazionale
Adecco è presente in Italia da più di 20 anni. Oltre ad affrontare i molteplici cambiamenti che hanno interessato il mondo del lavoro, ha assistito alla crescita di queste generazioni nel tempo. Ecco perché oggi è pronta a rispondere alle sfide che le organizzazioni affrontano quotidianamente nella gestione del capitale umano.
Proprio per adattarsi meglio a questi cambiamenti, Adecco:
- ha sviluppato nuove business line;
- cura l’inserimento dei giovani attraverso specifici percorsi di formazione;
- ha creato partnership con nuovi brand.
Il nostro obiettivo è affiancare il lavoratore in tutto l’arco della sua carriera professionale.
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Da i Boomer che non sanno usare Facebook ai Millennial che indossano le
infradito in ufficio, questi e moltissimi altri luoghi comuni sono frequenti
sul posto di lavoro e ne possono minare la stabilità.
In un team composto da età varie è naturale e anzi auspicabile che emergano
diverse culture, abitudini e visioni, durante lo svolgimento del lavoro. La
vera sfida, per un leader e per le Risorse Umane, consiste allora in una
mediazione continua, favorendo un interscambio che sia
prima di
tutto
culturale.
Per farlo bisogna assumere lo sguardo di un antropologo, come ci suggerisce la scrittrice Jeanne C. Meister, chiedersi di cosa hanno bisogno i propri impiegati, quali sono i loro desiderata, a che punto delle loro vite si trovano e in che modo possono aiutare gli altri. Perché, al di là delle singole tipicità, ciò che accomuna ogni generazione di lavoratori è il bisogno di sentirsi apprezzata e coinvolta sul posto di lavoro.
Le azioni da intraprendere sono molte: l’ascolto è ovviamente il primo passo verso il cambiamento, attraverso focus group o survey, solo per fare un esempio, la formazione, soprattutto per chi si trova a dover gestire team di lavoro eterogenei, la comunicazione interna per superare false credenze e pregiudizi legati alle differenze generazionali e, cosa più importante, la condivisione dei saperi. In questo modo si riconoscono le peculiarità di ciascuno e si valorizza la diversità, senza forzarla in una livellatura dispendiosa, stressante e inutile.
“Ognuno secondo le sue capacità, a ciascuno secondo i suoi bisogni” verrebbe da dire, scomodando Marx, la strategia vincente oggi è quella di attivare processi orizzontali di interazione in cui ciascun lavoratore può mettere le proprie attitudini e competenze a servizio degli altri in un mutuo e continuo scambio di esperienze di vita e know how.
Vediamo più nel dettaglio in che modo è possibile coinvolgere queste 4 generazioni nel processo di Age Management e quali strumenti utilizzare:
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Generazioni a confronto
Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in
azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di
persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale
confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla
valorizzazione delle
pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali),
infatti,
nascono
opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di
alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.
Baby Boomer (1946-1964)
Soprattutto in Italia dove è ancora molto presente il vecchio
paradigma
di avanzamento di carriera, la generazione
leadership è
formata dai più anziani Baby Boomer.
Costoro hanno la capacità di influenzare i collaboratori perché
sanno
come adattare la comunicazione a seconda delle esigenze.
Ma in un mondo in cui giovani trentenni sono a capo di
multinazionali e
startup di successo, bisogna saper gestire l’inversione di
ruoli nel modo più indolore e efficace possibile, sia
per i
dipendenti senior che per i giovani responsabili.
Generazione X (1965-1976)
Un’altra caratteristica che riguarda la Generazione X è l’obsolescenza delle competenze. Questi lavoratori necessitano spesso di una riqualificazione delle skill per colmare il gap di competenze rispetto sia alle generazioni precedenti e sia a quelle successive.
Millennial (1977-1997)
È la generazione di mezzo, quella che sembra più predisposta ad un processo di apprendimento continuo, il cosiddetto lifelong learning, è quella in grado di sfruttare le competenze tanto dei colleghi più giovani quanto di quelli più anziani. I Millennial sono a tutti gli effetti la chiave strategica del cambiamento culturale in azienda: dai vecchi ai nuovi valori, da modelli di gestione gerarchica a modelli collaborativi, da forme tradizionali e analogiche di comunicazione all’uso strategico dei social media. Inoltre, proprio perché si collocano nel mezzo, sono i collaboratori che più di tutti possono favorire l’interazione e la reciproca responsabilizzazione nel team di lavoro.
Generazione Z (nati dopo il 1997)
La generazione Z è la più giovane e rappresenta uno strumento di attraction. Proprio per la loro età, sono coloro che permettono di far fronte a differenti bisogni fra ogni generazione. In un mercato del lavoro così instabile sono anche l’oggetto del desiderio delle aziende in cerca di talenti. Le Risorse Umane spesso fanno leva proprio su di loro per favorire un aumento della retention in azienda, al fine di una maggiore motivazione ed efficienza sia dal punto di vista tecnologico e sia di acquisizione di nuovi valori aziendali.
Noi di Adecco, grazie all’esperienza ventennale, siamo in grado di trovare soluzioni differenti in base a tutte le possibili dinamiche aziendali con team eterogenei.
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