Alla fine degli anni ’90, l’allora CEO della General Electric, Jack Welch, si rese conto di non possedere alcuna competenza tecnologica in anni di grande fermento - nel 1995 Microsoft aveva lanciato sul mercato il suo primo browser per navigare in rete - si convinse, quindi, che per colmare una tale lacuna avrebbe dovuto guardare agli impiegati più giovani della sua organizzazione. Chiese a 500 dirigenti senior di fare lo stesso, di cercare dei mentori tra i nuovi assunti e imparare da loro a usare internet. Nasceva così il reverse mentoring e l’idea che la diffusione del know-how dovesse essere liquida e coinvolgere l’intero ecosistema organizzativo, non solo una sua parte.

Questa specifica modalità di mentoring è una sfida alle gerarchie tradizionali, perché si basa sull’assunto che tutte le esperienze, le capacità e le idee siano equamente valide, abbiano cioè lo stesso peso e lo stesso valore in un processo decisionale o durante un brainstorming e che solo una cultura del lavoro basata sull’ascolto e sulla fiducia è in grado di garantire stabilità in un mercato in continua evoluzione. In quest’ottica i dipendenti senior possono aiutare i più giovani a comprendere meglio e più approfonditamente la cultura aziendale, i suoi valori, a prendere confidenza con la leadership, mentre le figure junior restituiscono, ben oltre l’expertise digitale, competenze trasversali strategiche nel mondo attuale, l’attenzione ai temi della diversità, dell’inclusione, della sostenibilità, solo per fare degli esempi, rispondendo in modo inedito a questioni altrettanto nuove.

Il mutuo scambio di competenze ed esperienze tra lavoratori con età e diversi livelli di anzianità in un’azienda ha molteplici benefici, il più rilevante è sicuramente il superamento di bias e stereotipi attraverso il consolidamento di relazioni professionali intergenerazionali. Ma c’è di più, perché il reverse mentoring contribuisce in modo significativo a un maggiore coinvolgimento di tutta la forza lavoro, aspetto questo considerato critico da molti datori di lavoro. L’engagement, in un mercato del lavoro scosso dall’effetto domino delle grandi dimissioni, dal quiet quitting e dal talent shortage, è la cartina al tornasole dello stato di salute di ogni organizzazione, perché ne garantisce competitività e rilevanza per il futuro.

Secondo stime recenti, entro il 2030 in Europa la popolazione in età da lavoro si sarà ridotta del 4%. Sostenere l’occupazione delle generazioni più giovani e di quelle più adulte è, dunque, la sola strada percorribile. Gli stereotipi e i falsi miti legati all’età devono essere superati, incoraggiando l’interazione e il dialogo costante e costruendo occasioni di incontro e di scambio reciproco tra lavoratori senior e junior.

Rinunciare a una simile opportunità significa perdere molto in termini di innovazione, di conoscenza e stabilità della propria forza lavoro. Per creare una cultura aziendale che accolga e promuova la diversità, in questo caso anagrafica, occorre tempo, ciononostante, le organizzazioni possono migliorare i propri processi attraverso l’assunzione di pratiche e visioni nuove tutti i giorni, a cominciare, ad esempio, da una revisione delle modalità di reclutamento dei propri dipendenti.

È il più diffuso dei bias e riguarda soprattutto gli over 50: molto raramente questi riescono ad accedere a un colloquio di lavoro. Eppure sono una risorsa preziosa, perché, come scrive l’accademica Stefanie K. Johnson in un articolo per Forbes, essi possiedono molta più intelligenza cristallizzata (conoscenza esperienziale e competenze professionali) dei colleghi più giovani, cui si attribuisce, invece, un’intelligenza fluida (capacità di ragionamento astratto).

Per questo, come scrive anche l’Harvard Business Review, bisognerebbe offrire ai lavoratori più anziani posti di lavoro significativi. La formazione delle HR sul recruiting, la valutazione e la selezione dei candidati è il primo e più importante passo per costruire un ambiente realmente diversificato e inclusivo.

Naturalmente, quando si parla di reverse mentoring non mancano le criticità, è facile immaginare la difficoltà di mettere in relazione persone appartenenti a generazioni diverse. Spesso i programmi di tutoraggio incontrano degli ostacoli, come, per esempio, la resistenza degli over rispetto all’idea che i più giovani, con meno esperienza nel settore e da meno tempo in azienda, siano in grado di trasmettere loro nuove abilità e conoscenze. O ancora la mancanza di tempo e di rilevanza che può rendere lo scambio saltuario, superficiale e, quindi, sul lungo periodo del tutto inefficace. In questo senso è prioritario per le aziende adoperarsi per costruire una cultura che valorizzi l’inclusività, il dialogo, la condivisione di saperi, idee ed esperienze e che creda nella formazione come risorsa indispensabile per valorizzare e trattenere le proprie persone e, dunque, per avere successo.

Per aiutare le aziende a valutare in maniera approfondita, oggettiva e valida le competenze delle proprie risorse, Adecco ha creato la divisione Assessment Solutions, un centro di competenza di tipo tecnico consulenziale presente su tutto il territorio che progetta e realizza, avvalendosi di un team di esperti, percorsi di Assessment dedicati alla valutazione e valorizzazione delle persone. Tra questi c’è l’Assessment di sviluppo il quale prevede:

Nel nostro presente, così modellato dalla digitalizzazione prima e dall’emergenza Covid dopo, dobbiamo imparare a essere flessibili, resilienti o, meglio, antifragili rispetto a un futuro complesso. Se le persone possiedono esigenze e aspettative diverse sul proprio lavoro nelle varie fasi della propria vita, un leader che vuole far crescere la propria organizzazione deve iniziare a modellare il lavoro su di esse, mettersi in ascolto di questa diversità e soddisfare i bisogni del suo capitale umano.

La pandemia ha stravolto il nostro modo di vivere e di lavorare, accelerando tendenze già in essere e dotandoci di un cambio di prospettiva radicale. In questa fase di transizione verso la nuova prossima normalità, abbiamo l’occasione unica di ripensare l’ambiente di lavoro dalle fondamenta per renderlo realmente aperto, diversificato e inclusivo per tutti. Come hanno scritto Josh Bersin e Tomas Chamorro-Premuzic per l’HBR:
«Se riesci a creare un'esperienza inclusiva, equa e significativa per i dipendenti più anziani, così come per quelli più giovani, non solo scoprirai che la tua azienda diventa più innovativa, coinvolgente e redditizia nel tempo, ma ne avvantaggerai la società in generale.»

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.