Adecco è presente in Italia da più di 20 anni. Oltre ad affrontare i molteplici cambiamenti che hanno interessato il mondo del lavoro, ha assistito alla crescita di queste generazioni nel tempo. Ecco perché oggi è pronta a rispondere alle sfide che le organizzazioni affrontano quotidianamente nella gestione del capitale umano.

Proprio per adattarsi meglio a questi cambiamenti, Adecco:

• ha sviluppato nuove business line;
• cura l’inserimento dei giovani attraverso specifici percorsi di formazione;
• ha creato partnership con nuovi brand.

Il nostro obiettivo è affiancare il lavoratore in tutto l’arco della sua carriera professionale.

Fu il fotografo Robert Capa a usare per la prima volta, era il 1953, l’etichetta di Generation X riferendosi ai giovani cresciuti nel secondo dopoguerra. Dopo di lui, nel 1964, i giornalisti Jane Deverson e Charles Hamblett la usarono per descrivere i Mods, gli adolescenti inglesi che ascoltavano il rock e odiavano i padri. Negli anni Settanta fu proprio quello il nome che il cantante punk Billy Idol usò per la sua band. Solo nel 1991, però, con il romanzo di Douglas Coupland, Generation X: Tales for an Accelerated Culture, il termine trova la sua attuale collocazione, indicando i nati tra il 1965 e il 1976.

Quella che abbiamo di fronte è una generazione di transizione, nel mezzo della rivoluzione che ha visto il mondo trasformarsi, politicamente, con il crollo del Muro di Berlino, la fine dell’Unione Sovietica, l’ascesa del personalismo politico, culturalmente, con la centralità della tv da un lato e l’avvento di Internet dall’altro, economicamente, con l’illusione di un secondo boom economico. Si è trovata schiacciata tra il vecchio e il nuovo, tra la generazione dei padri, i Baby Boomer, e quella dei fratelli, i Millennial, due veri e propri colossi anagrafici in grado di dettare la propria visione e le proprie regole.

«La generazione X, insomma, sarebbe una generazione per certi versi ‘invisibile’, priva di un'identità sociale e culturale definita e costantemente esposta al rischio di subalternità rispetto alla precedente».

Come hanno scritto Paul Taylor e George Gao in un loro studio per il Pew Research Center, come figli di mezzo gli Xers sembrano essere invisibili, assenti nelle macro-narrazioni sull’ambiente, la società, la politica, e nelle rappresentazioni mediatiche. Anche per questo, molto spesso, sono incapaci di raccontarsi, di definire la propria personalità generazionale. Sono poco distintivi e ne sono consapevoli: secondo la ricerca sopracitata, infatti, solo il 49% degli intervistati appartenenti alla Gen X riconosce la propria unicità, contro il 58% dei Boomer e il 61% dei Millennial. Sembrerebbe, quindi, priva di una precisa identità sociale e culturale. Tuttavia, se proviamo a disegnarne i contorni, questa generazione appare come individualista, disillusa, diffidente, ma anche profondamente indipendente e adattabile. Perché a sgretolarsi in quegli anni non sono solo i confini del blocco sovietico, anche la famiglia va in frantumi, cresce il numero dei divorzi e quello delle madri che lavorano. Due tendenze che portano a un’altra potente definizione: quella della Latchkey Generation.

Tra gli anni '70 e gli anni '80, si diffonde nel mondo il fenomeno dei latchkey kids, letteralmente i bambini con le chiavi di casa appese al collo. Gli “orfani diurni”, come sono stati anche ribattezzati, erano solitamente i figli della classe medio-alta, lasciati soli a casa da genitori, entrambi occupati. Gli effetti di questa sorta di autogestione coatta sono evidenti nel loro bisogno di autonomia e, soprattutto, nell’attenzione che da adulti dedicheranno alla famiglia e nel conseguente sforzo di raggiungere un equilibrio con il tempo dedicato al proprio lavoro. Secondo una ricerca della Global Web Index, infatti, il 71% degli Xers a livello globale è sposato e l’82% afferma che la cosa più importante sono gli affetti familiari.

Seppure numericamente inferiori rispetto ai Boomer e ai Millennial e nonostante non siano gli eletti dalle campagne marketing, sono la generazione che più di tutte traina i consumi, con un considerevole potere di acquisto e un reddito in media superiore a quello delle coorti anagrafiche più giovani. Non sono facili da etichettare, ma alcune caratteristiche e tendenze di consumo possono comunque essere definite.

Sono sicuramente consumatori esigenti, fedeli ai brand che amano se questo amore viene corrisposto con attenzione e costanza, sono nostalgici, soprattutto quando si parla di musica e tv. Secondo la già citata indagine di Global Web Index, il 49% ammette di ascoltare ancora la musica anni ’80. E quando si tratta di investimenti, è sorprendentemente la più sensibile al tema della sostenibilità ambientale. Una survey del Global Investor Study 2019 di Schroders rivela che il 61% degli Xers considera i fattori di sostenibilità decisivi nella scelta di un prodotto di investimento, contro il 59% della Generazione Y.

Rispetto all’uso di Internet e delle piattaforme digitali, questa generazione può dirsi pienamente “technologically savvy”, avendo sperimentato prima delle altre Internet e le nuove tecnologie di massa, come telefoni e personal computer. In Europa il 40% degli utenti online sono Xers. Il 92% di loro possiede uno smartphone e il 72% un pc o un laptop e sebbene preferiscano connettersi da mobile, quando si tratta di ricercare prodotti o finalizzare un acquisto la scelta cade sempre sul PC. L’80% di loro predilige il web quando hanno bisogno di informazioni e i motori di ricerca sono al primo posto (39%) per scoprire nuovi brand, mentre una persona su 3 segue i propri marchi sulle piattaforme social, su Facebook e Youtube soprattutto. I social sono usati principalmente per tenersi informati (39%) e per stare in contatto con amici, familiari e conoscenti (37%). Per molti di loro, inoltre, queste piattaforme sono il luogo ideale per fare brand advocacy, pubblicizzando spontaneamente, presso la propria rete virtuale, brand, prodotti o servizi. È così per 6 Xers su 10.

Qualcuno li ha definiti New Normal per la loro capacità di sdoganare, tra la fine degli anni '80 e i primi anni '90, pratiche di consumo e comportamenti considerati inusuali o stravaganti, trasformandoli in vere e proprie mode. E anche oggi, pur nel mezzo della loro vita, quella attitudine non sembra svanita, anche se largamente ed erroneamente ignorata.

Se i loro genitori sono stati dei workaholic, con un attaccamento al lavoro che ha tolto respiro ad ogni altro aspetto della loro esistenza, gli uomini e le donne della Generazione X hanno scelto un approccio opposto, introducendo nel mondo del lavoro il concetto di work-life balance e di flessibilità. Si lavora per vivere, in altre parole, per avere tempo libero, per mettere su famiglia, per seguire i figli, per godere di passioni e hobby, non per essere schiavi di un impiego. Così, se i Boomer consideravano fondamentali tra i benefit aziendali i servizi sanitari e pensionistici, per loro è la flessibilità giornaliera il vantaggio più importante nell’ambiente di lavoro.

Altra caratteristica distintiva degli Xers rispetto al passato che, invece, li avvicina ai Millennial, è la scarsa fedeltà all’azienda: secondo un’indagine condotta dalla ricercatrice Jennifer J. Deal, infatti, solo il 40% della Gen X ha ammesso di voler restare nella stessa organizzazione per il resto della vita, perché di contro cambiare lavoro è per loro sinonimo di crescita, sia umana che professionale. Dato questo che trova conferma anche in un’altra ricerca, condotta a livello globale da Dale Carnegie Training sull’employee engagement, secondo cui la Generazione X si sente meno legata alla propria compagnia rispetto alla generazione precedente: il 23% contro il 30% dei Baby Boomer. E ancora, uno studio a firma di Neil Howe e William Strauss per Harvard Business Review ci dice che 3 persone Xers su 5 vogliono essere imprenditori di sé stessi e mantenere così una libertà di azione che difficilmente avrebbero all’interno di un’azienda. Autonomi e sicuri di sé, scettici nei confronti dell’autorità, determinati, sono stati indicati per questo come una generazione a forte vocazione imprenditoriale. Per loro ogni lavoro è un gradino che consente di salire più in alto, un’occasione di formazione.

E a proposito di formazione, sembra che, tra tutte le altre coorti anagrafiche, questa attribuisca maggior peso allo sviluppo delle competenze nel corso della propria vita lavorativa. Una survey di Harvard Business Review, condotta su un campione di 18 mila intervistati tra studenti e lavoratori di 19 paesi, ha rivelato che per il 78% degli Xers l’apprendimento sul posto di lavoro è prioritario (contro il 75% della Gen Y e il 70% degli Zers). Inoltre, il 25% di loro preferisce il training online a quello faccia-a-faccia. La maggioranza degli Xers, per di più, considera le interazioni e i feedback costanti con i colleghi e il management, il miglior metodo di apprendimento e aggiornamento delle soft skill, cruciali oggi più che mai nella costruzione di una carriera antifragile, che dalle crisi sia in grado di ricavare il meglio.

In un panorama in trasformazione, con disruption sempre più frequenti, questa generazione ha dovuto fare i conti con termini come “ridimensionamento”, “outsourcing”, “upskilling”, subendo più di altre l’obsolescenza delle competenze. Tuttavia, il loro essere “ontologicamente perduti” - abituati da piccoli a cavarsela da soli, a darsi un ritmo e delle regole - li ha resi pragmatici, riflessivi, disciplinati, pazienti, preparati alle crisi più inaspettate. Ha dato loro competenze trasferibili come ascolto, problem solving, empatia, un lascia passare inestimabile in questo mondo a doppia velocità. Prezioso, anche per la forza lavoro di domani.

«Sovraistruiti, sottoimpiegati, terribilmente ottimistici», così il Time descriveva i Millennial su un manifesto pubblicitario di qualche anno fa. Nonostante siano più istruiti delle generazioni precedenti, si ritrovano a svolgere lavori precari, il più delle volte molto lontani dall’aree in cui hanno studiato e senza la prospettiva di un miglioramento contrattuale. Per moltissimi di loro, l’occupazione resta un miraggio, un rapporto di Cnel ha, infatti, riportato un dato drammatico: 1,4 milioni di giovani adulti, di età compresa tra i 24 e i 34 anni – dopo la recessione è rimasto fuori dal mercato del lavoro. È inevitabile che l’aver sperimentato, giovanissimi, l’indebolimento del contratto sociale abbia inciso sul loro orizzonte esistenziale, determinandone scelte di vita e approccio a lavoro.

Una delle attitudini più rappresentative di questa coorte anagrafica è la pratica del job hopping ovvero quella di cambiare spesso impiego, in media ogni 4 anni. Secondo la ricerca del Censis, Vita da Millennial, in Italia un milione di loro ha cambiato almeno due lavori nel corso di un anno, tendenza questa che trova eco anche in una ricerca globale condotta da PWC su 44 mila Millennial, l’80% di questi ritiene che lavorerà per non più di 3-4 aziende in tutta la vita, mentre il 36% dichiara che rimarrà legato all’attuale datore di lavoro dai 3 ai 5 anni. In moltissimi, tra manager e Risorse Umane, li considerano per questo sleali e inaffidabili. La verità è che sono ambiziosi e alla ricerca costante di un’occasione che possa accrescerne l’esperienza.

L’altra risposta alla precarietà è diventare startupper. I Millennial diventano imprenditori a 27 anni, i loro genitori lo erano a 35, tuttavia negli ultimi anni si è assistito a un drastico calo proprio del numero delle giovani imprese,19% in meno dal 2011 al 2018 con il 50% delle startup che non supera i due anni di vita. La startup, soprattutto quella creativa e digital, resta comunque un’ambizione per molti (74%), anche se non è la principale.

Secondo l’indagine 2018 dell’Osservatorio Generazione Z, Millennial, lavoro e welfare aziendale promossa da Edenred e Orienta su oltre 5mila ragazzi, infatti, i membri di questa generazione prediligono nettamente il lavoro dipendente a quello autonomo, l’88,92% del campione. Ma perché siano davvero appetibili ai loro occhi e lo restino nel tempo, le aziende devono poter garantire:

• piani di welfare per la famiglia;
• benefits;
• equilibrio tra lavoro e vita privata;
• flessibilità;
• formazione e aggiornamento delle competenze;
• iniziative di responsabilità sociale di impresa.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.