Nei passati appuntamenti abbiamo definito le caratteristiche principali delle 4 generazioni che animano l’attuale mondo del lavoro, tentando di sfatare falsi miti e pregiudizi.

«Each generation imagines itself to be more intelligent than the one that went before it, and wiser than the one that comes after it» 
George Orwell

La Generazione Z, la generazione futuro.
La prima coorte anagrafica a finire sotto quella che potremmo chiamare lente generazionale, per citare gli autori di Generations at Work: Managing the Clash of Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the Workplace (Amacom Edition), Ron Zemke, Claire Raines e Bob Filipczak, è stata quella degli Zer, i giovanissimi nati dopo il 1997. In Italia, secondo l’Istat, sono circa 9 milioni, e più di 1 milione tra questi è entrato o sta entrando nel mercato del lavoro. Nativi digitali, consumatori selettivi e responsabili, cittadini del mondo con una forte attitudine local, la generazione Z è la generazione delle startup e dei liberi professionisti, per cui il lavoro è “uno strumento per procurare reddito” e “un luogo di impegno personale e di autorealizzazione”. Possono essere infedeli e impazienti sul posto di lavoro, ma la loro attitudine al cambiamento, alla flessibilità e all’innovazione può davvero fare la differenza all’interno di un’azienda, piccola o grande che sia. Sono una risorsa numericamente scarsa - in Italia, a causa del crollo delle nascite, è una generazione a più bassa densità di quelle passate – ma proprio per questo, estremamente preziosa.

I Millennial, la chiave del cambiamento.
Nel 2025, costituiranno, insieme agli Zer, il 75% della forza lavoro globale. I Millennial o generazione Y comprende i nati dal 1977 al 1997 e in Italia rappresentano il 17% della popolazione. Sono di norma sovraistruiti e sottoimpiegati - si ritrovano a svolgere lavori precari, il più delle volte molto lontani dall’aree in cui hanno studiato e senza la prospettiva di un miglioramento contrattuale. Per moltissimi di loro, inoltre, l’occupazione resta un miraggio, un rapporto di Cnel riporta un dato drammatico: 1,4 milioni di giovani adulti dopo la recessione è rimasto fuori dal mercato del lavoro. Sono la prima generazione che regredisce a condizioni sociali inferiori rispetto a quelle di partenza (secondo i dati OCSE, l’80% di loro vive ancora a casa con i genitori), ma non rinunciano a viaggi e prodotti di marca. Rispondono al precariato cambiando lavoro in media ogni 4 anni o diventando startupper. Seppure economicamente fragili, restano ottimisti, appassionati e ambiziosi, qualità in grado di traghettare l’azienda nel quale lavorano verso il futuro.

La Generazione X, la generazione di mezzo.
In Italia, i membri della Generazione X, i nati tra il 1965 e il 1976, sono 14,3 milioni, di cui oltre 10,3 milioni nel mercato del lavoro. Individualisti, scettici, ambiziosi, ma anche pragmatici, riflessivi, disciplinati, gli Xer sono difficili da etichettare, spesso ignorati dalle campagne marketing e poco raccontati nelle narrazioni mediatiche. Sono la generazione che numericamente ha contribuito meno all’attuale forza lavoro, schiacciata dalle dimensioni e dall’impatto socioeconomico di due colossi anagrafici, i Baby Boomer prima, i Millennial dopo. Il loro approccio al lavoro ha segnato un vero punto di svolta rispetto al passato, dimostrando, innanzitutto, un attaccamento minore all’organizzazione e introducendo il concetto, oggi ampiamente sdoganato, di work-life balance e di flessibilità. Si lavora per vivere, in altre parole, per mettere su famiglia, per seguire i figli, per godere del tempo libero. Sono stati i primi a usare Internet, i telefoni cellulari, i primi a laurearsi e anche i primi a fare i conti con parole come “ridimensionamento”, “obsolescenza delle competenze”, “outsourcing”, “reskilling”, “upskilling”. Il loro essere figli di mezzo, come sono stati definiti da Paul Taylor e George Gao in uno studio per Pew Research Center, ha dato loro competenze trasversali oggi più che mai urgenti, come ascolto, problem solving, empatia. Ed è proprio la loro anti-fragilità a renderli indispensabili in azienda.

I Baby Boomer, la generazione fortunata.
Secondo le stime Istat, in Italia, i nati tra il 1946 e il 1964 sono 15 milioni, circa il 25% della popolazione, di questi, 5 milioni sono ancora nel mondo del lavoro, due dei quali hanno più di 60 anni. Sono figli della prosperità, hanno goduto di salari più alti dei loro padri, di lavori e carriere migliori, di solide politiche di assistenzialismo pubblico, di una varietà e quantità di beni di consumo senza eguali, e da adulti, pur affrontando, come tutti, le conseguenze della crisi economica, possono ancora contare su un reddito e su una pensione mediamente elevati. In un articolo del Pew Research Center, si sottolinea come questa generazione sia quella più lungamente presente nella forza lavoro a tassi che non hanno precedenti in più di mezzo secolo. Sono lavoratori instancabili, fedeli alla stessa azienda fino al pensionamento, quando arriva, perché in realtà in molti, nonostante l’età avanzata, scelgono di continuare a lavorare. Se è vero che la crescita economica dipende in parte dalla crescita della forza lavoro, la presenza della Boomer generation oltre l’età pensionabile non farebbe che rafforzare proprio quest’ultima, con un vantaggio per tutti.

Come gestire un simile melting pot anagrafico, valorizzando le singolarità e promuovendo una collaborazione paritaria? Grazie alla nostra esperienza ventennale, noi di Adecco abbiamo soluzioni a misura di generazione:

Zer e apprendistato.
Per la loro giovane età, la generazione Z è indubbiamente uno strumento di attraction per ogni organizzazione. È a loro che le HR si rivolgono per aumentare la retention aziendale, la loro presenza da sola sembra garantire maggiore innovazione tecnologica e un’apertura a nuovi valori aziendali in termini di sostenibilità e inclusione. Ma come assumerli? Una soluzione ideale di Adecco è l’apprendistato in somministrazione.

Millennial: i middle manager che cerchi.
I più adulti tra loro ricoprono spesso ruoli manageriali per la capacità di gestire il vecchio e il nuovo, e di favorire l’interazione e la reciproca responsabilizzazione nel team di lavoro. Non è un caso siano stati definiti la generazione cerniera. Per individuare il talento ideale per la tua azienda, potrai contare sul supporto Adecco per i Millennial più giovani con le differenti soluzioni di Apprendistato, mentre per i Millennial "più senior" puoi affidarti a Spring Professional, la società del gruppo Adecco, specializzata nella ricerca e selezione di middle manager.

Generazione X, tra carriera e riqualificazione delle competenze.
I membri di questa generazione, per la loro esperienza ed età, hanno un ruolo centrale in azienda, ma, come abbiamo visto, proprio per le loro caratteristiche anagrafiche necessitano più di altri di una costante riqualificazione delle skill. Per loro, abbiamo due soluzioni perfette volte alla crescita e all’aggiornamento delle competenze: la piattaforma #AdvanceYourLearning di Mylia, che fornisce contenuti di eccellenza e un piano di formazione sulla digitalizzazione, e le Professional Academy di Modis, corsi di formazione e certificazione tecnico-specialistica pensata per i professionisti.

Baby Boomer, generazione leadership.
In Italia, dove l’avanzamento di carriera è ancora un fattore anagrafico, molti tra i boomer ancora attivi ricoprono spesso cariche di management. Altri, invece, costantemente affamati di sapere, nonostante l’età, vogliono continuare a lavorare, mettersi in gioco, cercando nuovi stimoli, se necessario anche al di fuori della propria azienda. Per rispondere alle loro esigenze di leader e professionisti è possibile usufruire dei servizi dedicati a executive e C-level di Badenoch + Clark e di quelli di outplacement e career transition di Lee Hecht Harrison.

Per continuare a supportare le aziende alle prese con una forza lavoro multigenerazionale, abbiamo scelto di approfondire nei prossimi appuntamenti alcune tematiche chiave, aspetti del lavoro e priorità che ciascuna di queste coorti anagrafiche considera cruciali. L’obiettivo è aiutare leader e HR a creare un terreno d’incontro che valorizzi le persone nella loro diversità accrescendo di riflesso il valore dell’organizzazione. Pur, consapevoli che, come ha dichiarato Michael McGowan, Managing Director e Practice Leader di Leadership & Talent della società di consulenza BPI Group, «La teoria è semplice, ma metterla in pratica è molto più complesso.», siamo pronti ad accettare la sfida. E voi?

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.