Non c’è dubbio sul fatto che la salute mentale dei lavoratori negli ultimi due anni abbia risentito degli effetti della pandemia.

Secondo lo studio globale di The Adecco Group dal titolo “Global Workforce of the Future 2022”, sebbene nel 2021 la salute mentale sia migliorata, un quarto dei lavoratori intervistati lamenta un peggioramento della propria condizione psicologica nell’ultimo anno, mentre la sindrome da burnout continua a essere un problema globale che riguarda tutti, indipendentemente da età, nazionalità o genere. L’Italia, inoltre, risulta tra i Paesi in cui il benessere mentale della forza lavoro è peggiorata di più nel corso del 2022. La metà dei lavoratori a livello globale (49%) teme il burnout in futuro. Quasi 4 lavoratori su 10 (36%) affermano di aver sofferto di burnout e quasi 1 su 4 ha interrotto la propria carriera negli ultimi 12 mesi per questo. Il fenomeno è più diffuso tra i lavoratori della Gen Z (40%) rispetto ai Baby Boomers (20%).

Secondo la ricerca i lavoratori chiedono a gran voce un lavoro che garantisca benessere e un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata, il 35% ha, infatti, dichiarato che si licenzierà entro un anno se questi due aspetti dovessero essere disattesi.

La cura del benessere psicofisico della forza lavoro è, inoltre, considerata una delle maggiori leve di attraction e retention o fidelizzazione nel lungo periodo. Lo dimostra la definizione di successo data dal 39% dei partecipanti alla survey (30 mila lavoratori da 25 Paesi): un buon equilibrio tra vita privata e lavoro.

Per questo occorrono un mindset e una leadership differenti, inclini all’inclusività, all’ascolto, all’empatia, alla fiducia. Occorre che i manager, senior e middle, si riconnettano alla propria forza lavoro imparando a intercettarne i bisogni e mettendoli a sistema. Occorre che il benessere e la salute mentale e fisica delle persone diventino prioritarie e parte fondante della struttura organizzativa. 

Tra le istanze emerse quella considerata più urgente è il mantenimento, anche in questa fase di convivenza con il virus, di un buon equilibrio tra vita privata e professionale a partire dalla richiesta di una maggiore flessibilità dei tempi e degli spazi di lavoro. Sempre secondo lo studio del Gruppo, 6 lavoratori con un impiego d’ufficio su 10 stanno prendendo in considerazione o hanno già cambiato lavoro come conseguenza diretta di una maggiore flessibilità; oggi i lavoratori che ritengono prioritaria la flessibilità sono cresciuti di 19 punti percentuali rispetto all'anno precedente.

Per indagare come le organizzazioni hanno affrontato il delicato momento del rientro, Mylia, il brand di The Adecco Group che si occupa di formazione e sviluppo, ha condotto nel settembre 2021 una survey su un campione di referenti aziendali. Secondo l’indagine, il work life balance veniva considerato una priorità organizzativa dal 29% degli intervistati e una necessità individuale dal 36 %.

Un dato, questo, cui fa eco l’indagine di Deloitte condotta su Millennial e Gen Z. Per entrambi, il primo fattore di scelta nella ricerca di un nuovo impiego è poter alternare con maggiore flessibilità lavoro in ufficio e da remoto e, quindi, gestire meglio il proprio tempo. Per questo, il 67 % degli Zers e il 63% dei Millennial vorrebbero un modello di lavoro ibrido, in modo da poter bilanciare, ma sarebbe meglio dire armonizzare, la vita lavorativa e quella privata.

Abbiamo sempre considerato il lavoro e la vita come due aspetti distinti, due forze opposte da equilibrare. Con la pandemia, in molti, soprattutto donne, hanno cercato di integrare, sovrapponendoli, i tempi e gli spazi della professione con quelli privati, con risultati spesso negativi per la salute e la produttività, in un gioco a somma zero. Così la promessa di flessibilità si è spesso trasformata in burnout.

In realtà questi due elementi sono complementari, sono in grado di rafforzarsi a vicenda in una coesistenza armonica, in cui, come suggerisce l’imprenditrice americana Patti Fletcher in un articolo per Forbes, “due cose diverse lavorano insieme per produrre qualcosa di meglio, un maggiore senso di benessere e di soddisfazione”.

Secondo questo nuovo approccio, simile a un’esibizione jazz secondo Stew Friedman, tra i massimi esperti di leadership, il work-life harmony diventa una questione di priorità, di scelte, di consapevolezza e di motivazione. L’armonia è, dunque, il risultato di un costante adattamento e calibratura non tanto del nostro tempo, che è sempre uguale, ma della nostra energia.

In questo, leader e aziende possono avere un ruolo determinante, creando, attraverso l’ascolto attivo della propria forza lavoro, le condizioni per un’armonica relazione fra i diversi tasselli che compongono la nostra vita.

Per aiutare le aziende a prendersi cura delle persone nelle organizzazioni, Mylia ha creato una soluzione dedicata al “Benessere Organizzativo".

Secondo stime recenti, entro il 2030 in Europa la popolazione in età da lavoro si sarà ridotta del 4%. Sostenere l’occupazione delle generazioni più giovani e di quelle più adulte è, dunque, la sola strada percorribile. Gli stereotipi e i falsi miti legati all’età devono essere superati, incoraggiando l’interazione e il dialogo costante e costruendo occasioni di incontro e di scambio reciproco tra lavoratori senior e junior.

Rinunciare a una simile opportunità significa perdere molto in termini di innovazione, di conoscenza e stabilità della propria forza lavoro. Per creare una cultura aziendale che accolga e promuova la diversità, in questo caso anagrafica, occorre tempo, ciononostante, le organizzazioni possono migliorare i propri processi attraverso l’assunzione di pratiche e visioni nuove tutti i giorni, a cominciare, ad esempio, da una revisione delle modalità di reclutamento dei propri dipendenti.

È il più diffuso dei bias e riguarda soprattutto gli over 50: molto raramente questi riescono ad accedere a un colloquio di lavoro. Eppure sono una risorsa preziosa, perché, come scrive l’accademica Stefanie K. Johnson in un articolo per Forbes, essi possiedono molta più intelligenza cristallizzata (conoscenza esperienziale e competenze professionali) dei colleghi più giovani, cui si attribuisce, invece, un’intelligenza fluida (capacità di ragionamento astratto).

Per questo, come scrive anche l’Harvard Business Review, bisognerebbe offrire ai lavoratori più anziani posti di lavoro significativi. La formazione delle HR sul recruiting, la valutazione e la selezione dei candidati è il primo e più importante passo per costruire un ambiente realmente diversificato e inclusivo.

Il lavoro, lo sappiamo, è cambiato. Questo cambiamento non ha riguardato solo i processi e i modelli produttivi, ma anche i suoi luoghi.

Con la diffusione del modello ibrido, ben oltre le necessità imposte dall’emergenza, sono sempre più numerose le aziende che hanno scelto di investire nella riprogettazione dei propri spazi. E per farlo, come sostiene Marco Bentivogli, esperto di lavoro e innovazione industriale, occorre riprogettare con finalità e centralità umana; questi luoghi devono spingere alla condivisione di saperi, strategie, criticità, obiettivi, devono poter offrire occasioni di incontro e di scambio reciproci. Per l’importante funzione che svolgono devono, quindi, essere progettati tenendo sempre conto delle esigenze delle persone che li vivono.

Da questa premessa e dalla volontà di guidare le organizzazioni verso un nuovo modo di intendere e abitare il lavoro, Mylia ha realizzato il whitepaper “Re-Designing the Workplace”. Lo studio fornisce un’analisi dell’impatto della pandemia sulla riorganizzazione degli spazi di lavoro in risposta alla rapida evoluzione delle abitudini e delle necessità di aziende e professionisti.

Il whitepaper contiene anche il racconto di un esempio virtuoso: il percorso di progettazione del nuovo head quarter italiano di AstraZeneca presso il MIND di Milano, realizzato in collaborazione con Mylia, Cariplo Factory e Alta Scuola Politecnica. Alla base, una metodologia human-centered, mettendo al centro i bisogni reali dei lavoratori – e data driven, per mappare tale bisogni.

L’ascolto proattivo delle criticità, delle paure, dei bisogni dei lavoratori può rendere gli spazi e le aree di lavoro più adattive e sicure, continuando a garantire la produttività e l’aspetto relazionale.

Garantire il benessere e la sicurezza delle proprie persone, non solo è uno straordinario vantaggio competitivo e requisito fondamentale per il futuro di ogni organizzazione, ma è la misura del reale valore di un’azienda.

Nel nostro presente, così modellato dalla digitalizzazione prima e dall’emergenza Covid dopo, dobbiamo imparare a essere flessibili, resilienti o, meglio, antifragili rispetto a un futuro complesso. Se le persone possiedono esigenze e aspettative diverse sul proprio lavoro nelle varie fasi della propria vita, un leader che vuole far crescere la propria organizzazione deve iniziare a modellare il lavoro su di esse, mettersi in ascolto di questa diversità e soddisfare i bisogni del suo capitale umano.

La pandemia ha stravolto il nostro modo di vivere e di lavorare, accelerando tendenze già in essere e dotandoci di un cambio di prospettiva radicale. In questa fase di transizione verso la nuova prossima normalità, abbiamo l’occasione unica di ripensare l’ambiente di lavoro dalle fondamenta per renderlo realmente aperto, diversificato e inclusivo per tutti. Come hanno scritto Josh Bersin e Tomas Chamorro-Premuzic per l’HBR:
«Se riesci a creare un'esperienza inclusiva, equa e significativa per i dipendenti più anziani, così come per quelli più giovani, non solo scoprirai che la tua azienda diventa più innovativa, coinvolgente e redditizia nel tempo, ma ne avvantaggerai la società in generale.»

Come sottolinea HBR nel suo articolo, la presenza di diverse generazioni in azienda pone la questione di combinare differenti valori e competenze di persone che sono nate e si sono formate in contesti differenti.
Qualunque impresa, grande o piccola che sia, deve essere preparata a tale confronto; solo dall’inclusione delle differenze, dalla valorizzazione delle pluralità (esperienziali, comportamentali e attitudinali), infatti, nascono opportunità, idee e successi. Diversamente, il rischio è quello di alimentare stereotipi e con essi un clima di diffidenza e insoddisfazione.